Miten 5 Day Design sprint soveltuu palvelumuotoillijan työkaluksi? Tämän kesän neljäs ja viimeinen kurssini, Ketterät menetelmät palvelumuotoilussa alkaa tällä viikolla ja ensi viikolla osallistun ensimmäiseen sprinttiini. Kurssin ennakkotehtävänä oli kirjoittaa kaksi esseetä, tämä ensimmäinen käsittelee aihetta 5 Day Design sprint palvelumuotoilijan työkaluna.
Kaikki lähtee siitä, että sprinttiin valitaan oikea haaste. Nämä ovat sellaisia missä on isot panokset, missä on vähän aikaa ja missä ollaan ihan vain yksinkertaisesti jumissa. Sprintissä kannattaa keskittyä tärkeimpiin ongelmiin, koska ne vievät paljon keskittymistä ja energiaa. Jos ei olla valittu tarpeeksi tärkeätä haastetta, voi olla vaikeuksia saada johdolta hyväksyntää, eivätkä osallistujat välttämättä edes varaa aikaa kalenteristaan siihen.
Tämä blogi koostuu valmistautumisosiosta, mikä jakaantuu ongelman tai haasteen määrittämiseen, tiimin rakenteeseen, ja käytännön järjestelyihin. Sen jälkeen käsitellään itse Design sprint -prosessia ja lopuksi on lyhyt yhteenveto.
Voiko prosessi olla oikeasti ja aidosti asiakaskeskeinen, jos asiakkaat eivät ole siinä osallisina tuomassa panostaan ja näkemyksiään tuotoksiin sen aikana? Mielestäni ei voi, vaikka prosessi auttaakin katsomaan tilannetta asiakkaan näkökulmasta.
Valmistautuminen sprinttiin
Kaikki lähtee siitä, että sprinttiin valitaan oikea haaste. Knapp, Zaretsky ja Kowitz (2016, 26) listaavat kolme tilannetta, missä sprintistä voi olla hyötyä. Nämä ovat sellaisia missä on isot panokset, missä on vähän aikaa ja missä ollaan ihan vain yksinkertaisesti jumissa. he myös jatkavat, että sprintissä kannattaa keskittyä tärkeimpiin ongelmiin, koska ne vievät paljon keskittymistä ja energiaa. Jos ei olla valittu tarpeeksi tärkeätä haastetta, voi olla vaikeuksia saada johdolta hyväksyntää, eivätkä osallistujat välttämättä edes varaa aikaa kalenteristaan siihen.
Knapp et al. (2016, 28) mukaan mikään ongelma ei ole liian iso sprintille ja siihen on kaksi syytä. Ensimmäinen syy on se, että sprintissä osallistujien on pakko keskittyä tärkeimpiin kysymyksiin. Toinen syy on se, että silloin ei tarvitse mennä vielä syvemmälle, eli mitä tapahtuu tuotteen konepellin alla. Riittää, että nähdään asiakasrajapinta, mistä voidaan oppia lisää. Rajapinta on todella tärkeä, koska ei voida mitenkään tietää etukäteen, että miten asiakkaat suhtautuvat uuteen ratkaisuun. Tottakai voidaan tehdä oletuksia, mutta niissä voidaan mennä pahasti vikaan, kun katsotaan yrityksen omasta näkökulmasta eikä oteta huomioon aitojen asiakkaiden näkökulmaa. Kun rajapinta saadaan onnistumaan, niin sen jälkeen voidaan alkaa miettiä, että mitä sen toteuttamiseen vaaditaan. (Knapp et al. 2016, 28)
Sprintti on hyvä tapa testata jotain villimpää tai riskimpää ideaa nopeasti kokeilemalla. Sen sijaan, että siihen vaadittaisiin pitkä ja kallis projekti, minkä jälkeen vasta testataan valmista ideaa asiakkailla. Sprintti toimii myös hyvin toimivan yksinkertaisen prototyypin luomiseen ja testaamiseen, sellaisen MVP:n kanssa, mikä täyttää käyttäjien minimitarpeet. Jos tuote/palvelu rakennetaan valmiiksi ja vasta sitten aletaan myymään asiakkaille, voidaan huomata, että tarvetta ei olekaan tai pitää tehdä muutoksia, jotka ovat kalliita ja aikaa vieviä
On todella tärkeää tehdä nopeita kokeiluja aitojen asiakkaiden kanssa, silloin pystytään madaltamaan riskejä sekä iteroimaan alhaisemmilla kustannuksilla. (Mishra, 2019)
Sprintin avulla pystytään myös tekemään oikeita päätöksiä aiemmin saadun asiakaspalautteen pohjalta. Kun prototyyppiä testataan aitojen asiakkaiden kanssa, saadaan suuntaviivoja siitä, että mitä ominaisuuksia aidot käyttäjät arvostavat. Voidaan siis navigoida oikeaan suuntaan (Knapp et al. 2016, 26). Näiden oivallusten avulla pystytään iteroimaan prototyyppiä eteenpäin niin, että se on asiakkaille houkutteleva, organisaatiolla tuottava ja se pysytään toteuttamaan. (Van der Pijl, P., Lokitz, J., Solomon, L. K., van der Plujim, E. & van Lieshout, M. 2016)
Oikean tiimin valinta
Kuten Knapp et al. (2016, 29-30) korostavat, on erittäin tärkeää, että sprinttiin osallistuvalla tiimillä on sopiva yhdistelmä taitoja, joita valitun haasteen ratkaiseminen vaatii. Ensimmäiseksi tarvitaan henkilö, jolla on valta tehdä päätöksiä nopeasti sprintin aikana, jotka ymmärtävät valitun ongelman kokonaisvaltaisesti ja joiden kokemus ja osaaminen auttaa löytämään oikean ratkaisun. Jos ryhmässä ei ole päättäjää, tai hänen sijaistaan, voi se johtaa epäonnistumiseen siitä syystä, että valittu ongelma ei ole päättäjän mielestä se kaikista tärkein mihin panostaa kuten Knapp et al. (2016, 30-31) nostavat esiin esimerkkinä epäonnistuneesta sprintistä. Näistä syistä Päättäjän osallistuminen sprinttiin on kriittistä, koska ei voida olettaa tietävänsä, että mitä Päättäjä sanoo.
Jos Päättäjä ei itse syystä tai toisesta pysty osallistumaan koko sprint-prosessin ajaksi, niin silloin hänen tulee nimetä henkilö, tai henkilöitä, joilla on päätäntävalta prosessin aikana. Jos Päättäjä pystyy osallistumaan vain osaan, niin silloin hänet tulisi saada paikalle muutamaan tärkeimpään tilanteeseen. Nämä tärkeimmät hetket ovat sprintin maanantai, milloin valitaan oikea ongelma, keskiviikko milloin valitaan testattavat, ideat ja perjantai, milloin hän voi nähdä asiakkaiden reaktion prototyyppiin. (Knapp et al. 2016, 32)
Omalta kokemukseltani oppariprojektini ajalta, voin sen sanoa, että projekti olisi edennyt nopeammin, jos päättäjä olisi osallistunut työpajoihin. Vaikka mukana oli osallistujia monesta eri organisaation tiimistä, niin päättäjä ei raivannut kalenteristaan tilaa osallistumiselle. Tämä johti siihen, että kun tuotos esiteltiin hänelle, hän halusi tehdä siihen vielä omat muutoksensa. Ehkäpä siitä syystä, että hän halusi osallistua tai sitten vain osoittaa valtansa.
Tässä oli kuitenkin se riski, että jos hän ei olisi hyväksynyt ratkaisua, minkä muu osallistujaporukka olisi luonut, vaan halunnut oman versionsa, olisi se tehnyt aiemmasta työstä aika turhaa. Näistäkin syistä on tärkeää, että päättäjä osallistuu työskentelyyn, että hän voi jo siinä tuoda oman mielipiteensä esiin ja hyväksyä valmiin koko ryhmän yhteisen näkemyksen siinä prosessin aikana, sitoutuen itsekin sen tuotoksen toteuttamiseen.
Kun Päättäjä on sitoutunut sprinttiin, niin sen jälkeen pitää koota se tiimi, joka osallistuu. Knapp et al. (2016, 33), mukaan ihanteellinen ryhmäkoko on seitsemän henkeä, joilla jokaisella on oma erikoisalueensa, joita prosessin aikana tarvitaan. He myös ohjeistavat siinä, että ketä muita olisi hyvä olla mukana kootussa tiimissä. He listaavat nämä eri alojen asiantuntijat, joita prosessiin tarvitaan.
Talouspuolen asiantuntija, joka ymmärtää yrityksen rahavirtoja. Markkinoinnin asiantuntija, joka suunnittelee yrityksen viestit. Asiakasasiantuntija, joka ymmärtää asiakkaita ja joka keskustelee säännöllisesti asiakkaiden kanssa. Teknlogia/logistiikka-asiantuntija, kuka tietää, että mitä organisaatio voi luoda ja toimittaa. Ja sitten viimeisenä suunnittelun asiantuntija, joka suunnittelee tuotteet, mitä organisaatio tuottaa Knapp et al. (2016, 34-35).
Näiden lisäksi on hyvä pyytää paikalle eri alojen asiantuntijoita, jotka voivat ryhmän käyttöön osaamisensa ja näkemyksensä prosessin alussa, maanantai-iltapäivänä. Unohtamatta fasilitaattoria, jonka vastuulla on ajanhallinta, keskustelut ja, että koko prosessi etenee. Fasilitaattorin olisi hyvä olla joku, joka ei yleensä työskentele tiimin kanssa, ulkopuolinen, mutta se ei ole välttämätöntä. (Knapp et al. 2016, 36)
Eräs tärkeä sidosryhmä tästä listauksesta kuitenkin puuttuu, asiakkaan edustaja. Tämä voi johtaa siihen, että ratkaisua mietitään vain organisaation omasta näkökulmasta ja tehdään vain oletuksia asiakkaan tarpeista. Kuten Osterwalder, Pigneur, Bernarda ja Smith (2014, 12) toteavat, että se mitä organisaatio ajattelee olevan tärkeätä heidän omasta näkökulmastaan, ei ole välttämättä sitä, minkä asiakkaat kokevat olevan tärkeää.
Sinkkonen, Nuutila ja Törmä (2009) nostavat esille toisen syyn. Heidän mukaansa asiakkaan panos on aina paljon tärkeämpi kuin asiantuntijan mielipide asiakkaan panoksesta ja tarpeista. Asiakkaat ovat ne, jotka päättävät, että onko arvolupaus heille hyödyllinen vai ei, ei sen tarjoava organisaatio Osterwalder et al. (2014, 43.) Schneiderin ja Stickdornin (2010, 44) mukaan, on todella vaikeata, ellei jopa mahdotonta saavuttaa kokonaisvaltaista näkemystä palvelun jokaisesta yksittäisestä näkökulmasta. Siksi on todella tärkeää osallistaa asiakkaat jo heti muotoiluprosessin alusta lähtien.
Käytännön järjestelyt
Design sprint tarjoaa selkeän rakenteen ja päiväkohtaisen ohjelman sitä suunnittelevalle. Knapp et al. (2016) antavat selkeän ohjeistuksen ja käytännön vinkkejä kokemattomammalle palvelumuotoilijalle ja fasilitaattorille, minkä pohjalta sprintin voi suunnitella. Päiväkohtainen ohjelma ja aikataulut, että mitä missäkin prosessin vaiheessa pitää tapahtua, helpottaa suunnittelua. Sen sijaan, että pitäisi suunnitella jokainen uusi työpaja erikseen, sen ohjelma, siinä käytettävät fasilitointimenetelmät, varasuunnitelmat ja ajankäyttö, niin kirja tarjoaa selkeän toistettavan prosessin, minkä joku muu on jo viilannut ja iteroinut toimivaksi kokonaisuudeksi.
Prosessissa on jo otettu huomioon hyvä rytmitys, mitä noudattamalla osallistujat pysyvät virkeinä ja pystyvät antamaan täyden panoksensa prosessin aikana ja keskittymään pelkästään aiheeseen koko sprintin ajan. Aikataulu ei ole liian tiukka, taukoja ja tarpeeksi ja sopivan ajan välein. Näin ollen osallistujat voivat tarvittaessa hoitaa kiireellisimmät työasiat taukojen aikana tai poistua tarvittaessa tilasta. Mutta se on ehdoton, että tilassa ei sallita kännyköitä, tabletteja tai tietokoneita, mitkä häiritsevät keskittymistä aiheeseen.
Päinvastainen esimerkki aikataulutuksesta on se, kun oppariprosessini aikana minulle oli ensin luvattu 2 päivän työpaja. Se karsittiin ensin yhteen päivään ja sen jälkeen ehdotettiin vielä 4 tunnin vetoa ilman taukoja pelkän aamupalan voimalla. Siinä ei olisi kyllä voinut mitenkään saada parasta osallistujista irti ja lopputulos olisi kärsinyt.
Normaalisti kun suunnitellaan työpajaa, niin tärkeitä asioita ovat työskentelyyn sopiva tila ja vaadittavat tarvikkeet. Tilassa tulisi olla tarpeeksi seinätilaa ryhmämuistin vuoksi ja kalusteita olisi hyvä pystyä liikuttelemaan. Ettei ole vain perinteinen neuvotteluhuone, missä keskellä tilaa on iso vaikeasti liikuteltava neuvottelupöytä, vähän seinätilaa ja liikkuminen tilassa on haastavaa. Näihin molempiin osa-alueisiin kirjassa annetaan hyviä ohjeistuksia.
Knapp et al. (2016) mukaan tilan olisi hyvä olla varattuna ryhmän käyttöön koko prosessin ajaksi. Helpottaa tosi paljon, jos tarvikkeita ja tuotoksia ei tarvitse jatkuvasti siirrellä, vaan ne voidaan jättää odottamaan seuraavaa päivää. Itse tilassa olisi hyvä olla vähintään kaksi isoa valkotaulua, joihin voidaan kirjoittaa tuotoksia, ratkaistava ongelma, prosessin kartta sekä kysymykset, joita prosessin aikana pyritään ratkaisemaan. Olisi hyvä olla runsaasti seinätilaa osallistujien lähimuistin tukena, ettei heidän tarvitse kuormittaa sitä ja yrittää muistaa kaikkea.
Knapp et al. (2016, 236-237) jakavat myös listan sprintin aikana tarvittavista tarvikkeista. Ryhmämuistia tukevat esimerkiksi samanväriset post-it laput ja valkokangastussit. Päätöksiä helpottamaan he ovat listanneet pieniä ympyränmuotoisia tarroja, joilla äänestykset hoidetaan äänettömästi. Nämä ovat tärkeitä siitäkin syystä, etteivät yksilöt jää kiinni liian pitkäksi aikaa omiin ideoihinsa. Kun kaikki ideat ovat samanvärisillä post-iteilla ja ne on kirjoitettu samanvärisillä tusseilla, tulee niistä koko ryhmän yhteisiä ideoita yksilöiden ideoiden sijasta.
Design-sprint prosessi
Itse design-sprint prosessi seuraa aika hyvin design-ajattelun prosessia. Aloittaen ensin Empathise-vaiheesta, missä pyritään hahmottamaan ja ymmärtämään mahdollista kontekstia tai kokemusta. Kun se on hahmoteltu, edetään Define-vaiheeseen, missä tavoitteena on priorisoida tärkein ongelma ja luoda ryhmän yhteinen näkemys selkeästä ongelmasta ja pitkän tähtäimen tavoitteesta mihin prosessilla pyritään. Sitä seuraa Ideate-vaihe, missä ideoidaan ratkaisuja valittuun ongelmaan, minkä jälkeen tulee Prototype-vaihe, missä valitusta ideasta tai ideoista rakennetaan kevyt prototyyppi, mitä viimeisessä eli Test-vaiheessa testataan aitojen asiakkaiden kanssa. (Knapp et al. 2016; Dam & Siang 2020)
Kuten jo mainittiin kappaleessa Käytännön järjestelyt Knapp et al. (2016) antavat selkeän ohjeistuksen ja käytännön vinkkejä kokemattomammalle palvelumuotoilijalle ja fasilitaattorille, minkä pohjalta sprintin voi suunnitella. Kun palvelumuotoiluprosessi aloitetaan, lopputulos on monesti epävarma, työpajasuunnitelmat menevät harvoin suunnitellun mukaan, siinä vaaditaan fasilitaattorilta ja osallistujilta kykyä sietää epävarmuutta. Knapp et al. (2016) tarjoavat selkeän rakenteen joskus muuten niin määrittelemättömään ja lopputuloksesta epävarmaan palvelumuotoiluprosessiin.
Knapp et al. (2016, 53) kuvaavat prosessin aloittamista sanoilla ”Start at the End”. Tulee mieleen Future state mapping minkä Stickdorn, Lawrence, Horness ja Schneider (2018, 50) nostavat yhdeksi customer journey map-työkalun käyttötarkoituksista. Molemmissa on tarkoitus määritellä potentiaalinen tulevaisuuden tilanne, jonka valittu kohderyhmä voi kohdata vielä olemattoman tuotteen/palvelun kanssa. Molemmat auttavat osallistujia hahmottamaan ja ymmärtämään mahdollista kontekstia tai kokemusta. Kun tämä kuvio on saatu luotua, osallistujien on paljon helpompi valita ne kohdat, mihin tulisi keskittyä. Sen jälkeen voidaan miettiä, että miten sinne päästään ja mitä pitää tehdä.
Tätä prosessin vaihetta käytetään siihen, että saadaan määriteltyä selkeä maali prosessille. Kun se on kaikkien hyväksymä siihen, voidaan palata prosessin aikana, että fokus pysyy siinä eikä työskentely lähde rönsyilemään. Knapp et al. (2016) mukaan, eräs haaste tässä vaiheessa on kuitenkin se, että moni saattaa lähteä heti alkuun miettimään ratkaisua valittuun ongelmaan. On kuitenkin todella tärkeää, että ei yritetä lähteä heti ratkaisemaan, vaan selvitetään konteksti ja mikä on ongelman tärkein osa mihin keskitytään. Se auttaa ryhmään priorisoimaan tärkeimmän ongelman ja luomaan ryhmän yhteisen näkemyksen selkeästä ongelmasta ja pitkän tähtäimen tavoitteesta mihin prosessilla pyritään.
Tämä on myös Design-ajattelun yksi tärkeimmistä ajatuksista ja miksi kannattaa käyttää aikaa suunnitteluun ja eri vaihtoehtojen tutkimiseen. Damin ja Siangin (2020) mukaan Design-ajattelu on iteratiivinen prosessi, missä tavoitteena on ymmärtää käyttäjää, haastaa oletuksia, ja uudelleen määritellä ongelmia yrittäessä tunnistaa vaihtoehtoisia strategioita ja ratkaisuja, mitkä eivät välttämättä ole heti ilmeisiä ilman alustavaa ymmärrystä. Samaan aikaan, Design-ajattelu tarjoaa ratkaisukeskeisen lähestymistavan ongelmien ratkaisemiseen.
Seuraava vaihe Knapp et al. (2016) mukaan on miettiä, että mikä kaikki voi mennä vikaan. Tällä pyritään siihen, että mahdolliset riskit tunnistetaan ajoissa ja niihin pyritään löytämään vastaukset, jotta voidaan laskea riskitasoa. Tällä tavalla löydetään potentiaalisia riskejä, mitkä muotoillaan kysymyksiksi, joihin pyritään prosessin aikana vastaamaan. Hahmotellaan siis, että mihin ollaan menossa ja mitä haasteita on edessä. Tämä on myös Design-ajattelun ytimessä. Damin ja Teon (2020) mukaan on tärkeää kysyä merkittäviä kysymyksiä ja haastaa olettamuksia. Vasta sen jälkeen, kun ongelman olosuhteet on määritelty, voidaan siirtyä ongelman ratkaisuvaiheeseen. Silloin luodut ratkaisut kuvastavat juuri tämän tietyn ongelman aitoja rajoitteita ja kontekstia.
Knapp et al. (2016) mukaan antavat myös vinkkejä siihen, että miten monimutkaisen ongelman saa esitettyä ymmärrettävällä tavalla. Tärkeässä roolissa on tiedon visualisointi. Vaikka itse prosessi tuntuisi monimutkaiselta, se voidaan visualisoida aiemmin mainitun kartan avulla yksinkertaisella kaaviolla. Heidän mukaansa näin saadaan luotua asiakaskeskeinen kartta, mutta onko siinä riski, että katsotaan vain yrityksen näkökulmasta, jos ei ole asiakkaiden edustajia mukana?
Kuten kappaleen Oikean tiimin valinta lopussa mainittiin, Sinkkonen et al. (2009) nostavat esille tärkeän syyn, miksi on pitää olla kaikkien oleellisten sidosryhmien näkemykset. Heidän mukaansa asiakkaan panos on aina paljon tärkeämpi kuin asiantuntijan mielipide asiakkaan panoksesta ja tarpeista. Asiakkaat ovat ne, jotka päättävät, että onko arvolupaus heille hyödyllinen vai ei, ei sen tarjoava organisaatio Osterwalder et al. (2014, 43.) Schneiderin ja Stickdornin (2010, 44) mukaan, on todella vaikeata, ellei jopa mahdotonta saavuttaa kokonaisvaltaista näkemystä palvelun jokaisesta yksittäisestä näkökulmasta.
Tämä onkin mielestäni se syy, miksi Knapp et al. (2016) ovat sisällyttäneet prosessiin asiantuntijahaastattelut. Näiden pohjalta saadaan luotua koko ryhmän yhteinen näkemys kokonaisuudesta, synteesi eri alueiden tiedoista. Erityisen tärkeää asiakasrajapinnassa toimivien näkemykset, koska he tunnistavat ongelmat asiakkaan kontekstissa, joita johto ei välttämättä näe, jos he eivät ole säännöllisesti tekemisissä asiakkaiden kanssa.
Sitä vain mietin, että voisiko näissä haastatteluissa olla mukana myös asiakkaiden edustajia?
Sinkkonen et al. (2009) mukaan on aina hyvä pitää miehessä se, että asiakkaiden panos on aina paljon arvokkaampi, kuin asiantuntijoiden mielipide asiakkaiden panoksesta ja tarpeista. Joka tapauksessa, prototyypin luomisessa tulisi mielestäni ottaa huomioon eri käyttäjäryhmien vaihtelevat tarpeet. Ei pelkästään suunnitella yhtä ratkaisua kaikkia eri käyttäjäryhmän erilaisia käyttäjiä varten, joilla on eri vaatimukset.
Yhteenveto
Mielestäni Design sprint on hyödyllinen työkalu monelle palvelumuotoilijalle. Se tarjoaa selkeän päiväkohtaisen rakenteen prosessin läpiviemiseksi, mikä ottaa huomioon palvelumuotoilun tärkeimpiä näkökulmia. Sen avulla pystyy myös luomaan prototyypin vaikeaan ja isoonkin ongelmaan, minkä jälkeen sitä testataan aitojen asiakkaiden kanssa. Tämän nopean kokeilun avulla voidaan laskea riskejä ja aidon asiakaspalautteen pohjalta iteroida eteenpäin kustannustehokkaasti.
Sen sijaan, että käytettäisiin paljon aikaa ja resursseja saman vaikean ongelman ratkaisuun. Sprint antaa myös työkaluja palvelumuotoilijoille prosessin suunnitteluun. Prosessin rakenne on jo testattu, iteroitu ja viilattu toimivaksi, joten ei tarvitse joka kerta suunnitella työpajan rakennetta uudestaan. Ohjeistuksia saa myös toimivan tiimin rakentamiseen, työskentelytilan valintaan sekä materiaaleihin.
Näen prosessissa paljon hyvää, mutta myös yhden selkeän kehityskohdan. Se on asiakkaiden edustajien puuttuminen suurimmasta osasta prosessia. Sen sanotaan kuitenkin olevan asiakaskeskeinen ja prosessin lopussa testataan luotua ratkaisua aitojen käyttäjien kanssa, mutta asiakkaan edustajia ei ole mukana prosessin aiemmissa vaiheissa eikä heitä haastatella prosessin alussa.
Päätänkin tämän blogin kysymykseen: Voiko prosessi olla oikeasti ja aidosti asiakaskeskeinen, jos asiakkaat eivät ole siinä osallisina tuomassa panostaan ja näkemyksiään tuotoksiin sen aikana? Mielestäni ei voi, vaikka prosessi auttaakin katsomaan tilannetta asiakkaan näkökulmasta.
Lähteinä käytetty:
Painetut
Brown, D. D. 2013. Agile user experience design: A practitioner's guide to making it work. Amsterdam: Morgan Kaufmann.
Knapp, J., Zeratsky, J. & Kowitz, B. 2016. Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days. New York: Simon & Schuster.
Osterwalder, A., Pigneur, Y. Bernarda, G. and Smith, A. 2014. Value proposition design: How to create products and services customers want. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Schneider, J. and Stickdorn, M. 2010. This is service design thinking: Basics - tools - cases. Amsterdam: BIS Publishers.
Sinkkonen, I., Nuutila, E. and Törmä, S. 2009. Helppokäyttöisen verkkopalvelun suunnittelu. Helsinki: Tietosanoma.
Stickdorn, M., Lawrence, A., Hormess, M.E. and Schneider, J. 2018. This is Service design doing: applying Service design thinking in the real world: a Practitioner's handbook. First Edition edn. Sebastopol, CA: O'Reilly Media, Inc.
Van der Pijl, P., Lokitz, J., Solomon, L. K., van der Plujim, E. & van Lieshout, M. (2016). Design a better business. New tools, skills, and mindset for strategy and innovation. Wiley
Sähköiset
Mishra, S. 2019. The Importance of Prototyping in Designing. https://uxdesign.cc/importance-of-prototyping-in-designing-7287c7035a0d
Dam, F. D. & Siang, T. Y. (2020). What is Design Thinking and Why Is It So Popular? https://www.interaction-design.org/literature/article/what-is-design-thinking-and-why-is-it-so-popular