Oletko koskaan miettinyt, että jos mittaa asiakaskokemusta pelkästään kohtaamisista nykyisten asiakkaiden kanssa, niin se voi vääristää tuloksia ja antaa väärän kuvan sen todellisesta tasosta? Silloinhan ei välttämättä saada infoa niistä kaikista negatiivisimmista palautteista. Tarkoitan sillä palautetta ex-asiakkailta ja ei koskaan-asiakkailta, joilla usein on se kaikista negatiivisin mielikuva organisaatiosta ja sen tuotteista/palveluista.
Tämä on yksi tärkeimmistä oivalluksista, minkä sain tehdessäni opinnäytetyötäni aiheesta ”Designing a New Way to Measure Customer Experience in the Real Estate IT Service Business” Laurean Service Innovation and Design MBA-tutkintokoulutuksessa. Tämän blogin aihe on yksi tärkeimmistä teemoista, mihin opparissani syvennyin ja pohjautuu opparini kyseiseen teoriaosioon. Tämä blogi jakaantuu seitsemään osioon:
Mistä lähteä liikkeelle?,
Mittareiden valinta,
Polun suunnittelu asiakkaan näkökulmasta,
Asiakastyytyväisyys vs asiakaskokemus,
Kerätyn datan hyödyntäminen,
Palautekysymyksien valinta,
Koko polun mittaaminen yksittäisten vuorovaikutustilanteiden sijaan
1. Mistä lähteä liikkeelle?
Asiakaskokemuksen mittaamisen tulisi lähteä asiakkaasta, heidän polustaan ja mitkä ovat heille kaikista tärkeimpiä kohtaamisia, ei tärkeimpiä organisaation kannalta. On todella tärkeää tunnistaa ne vuorovaikutustilanteet, joita asiakkaalla on brändin kanssa. On myös hyvä muistaa, että asiakkaan polku ei ole lineaarinen ja erittäin harvoin seuraa sitä prosessia, jonka yritys on suunnitellut ostopolun olevan. Kun polut mallinnetaan asiakkaan näkökulmasta, samaan aikaan tärkeimmät vuorovaikutustilanteet voidaan tunnistaa. Yritysten ei tulisi mitata vain kaikista tärkeimpiä vuorovaikutustilanteita, mutta varmistaa, että nämä otetaan huomioon.
Moni yritys menee vikaan aloittamalla mittausprojektin valitsemalla työkalut. Sen sijaan työkaluja ei tulisi valita ennen toteuttamisvaihetta. Kun työkalut valitaan toteutusvaiheessa, yrityksellä on paljon enemmän tietoa siitä, että millaisia kokemuksia he haluavat tarjota missäkin vuorovaikutustilanteessa, miten mitata näitä kokemuksia, ja mitä mittareita käyttää. Yksi tärkeimmistä muistettavista asioista on se, että suorittaa mittaamista siinä kanavassa mitä asiakkaat käyttävät. Ei sillä tavalla mikä on helpointa yritykselle. Eikä unohtaa seurata asiakkaan polkua, kun valitsee sopivia mittaustyökaluja.
2. Mittareiden valinta
Kun valitaan mittareita ja suunnitellaan mittausmallia, taloudelliset ja asiakaskokemuksen tavoitteet, sekä vuorovaikutustilanteen luonne missä mittaaminen tapahtuu, tulisi ottaa huomioon. Ensin tulisi päättää, että mitä taloudellisia tuloksia organisaatio toivoo saavuttavansa, tunnistaa ja mitata koko asiakassuhteen elinkaaren arvoa (CLV) tai asiakkaiden toistuvia ostoja. Nämä ensimmäisen tason mittarit ovat tulosmittareita.
Toinen kriteeri sopivien mittarien valinnalle tulisi liittyä siihen mistä asiakaskokemuksen kehittämisessä on kyse, tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Nämä toisen tason mittarit ovat kokemusmittareita. Kolmannen tason mittarit ovat puolestaan toiminnallisia mittareita. Nämä mittarit mittaavat jonkin tietyn toiminnon toiminnallisuutta, minkä tavoitteena on tunnistaa toimintojen ja taloudellisten tulosten välisiä suhteita. Kun mitataan kokemustasoa, organisaatio voi löytää oivalluksia, mitkä auttavat heitä kehittämään toimintaansa vastaamaan paremmin asiakkaidensa odotuksia. Nämä oivallukset, jotka liittyvät tehokkuuteen, helppouteen ja tunteeseen, voivat johtaa parempiin taloudellisiin tuloksiin asiakkaiden kokemusten parantamisen kautta.
Yksi mittari yhdestä vuorovaikutustilanteesta ei kata kaikkea eikä ennusta liiketoiminnan tuloksia kovinkaan hyvin. Sen sijaan eri mittareita tulisi käyttää yhdistelmänä. Asiakaskokemuksen mittaaminen on paljon monimutkaisempaa kuin pelkän yhden vuorovaikutustilanteen mittaamista yhdellä mittarilla. Jos vain yhtä mittaria, kuten NPS:ää, käytetään kattamaan kaikki organisaation toiminta, organisaatio ei välttämättä saa tarpeeksi dataa mitä voisi käyttää luotettavana pohjana päätöksille, joilla kehittää organisaatiota. Jos taas organisaatio mittaa pelkästään NPS:ää yhdestä vuorovaikutustilanteesta eikä hyödynnä tuloksia millään tavalla, mittaaminen on todella suppeaa eikä se todennäköisesti johda mihinkään liiketoimintaan liittyvään kehitykseen.
3. Polun suunnittelu asiakkaan näkökulmasta
Asiakkaan polku suunnitellaan usein prosessin ja systeemin näkökulmasta, sillä tavoin mikä on helppoa organisaatiolle. Tämä voi johtaa tilanteeseen missä ei oteta huomioon, että tuottaako se haluttua vaikutusta ja voi olla todella vaikeata löytää suhdetta prosessien suoritustason muutoksen ja asiakaspalautteen välillä. Palautekokemuksen muotoilu tulisi aina tehdä asiakkaan näkökulmasta ja sen tulisi kattaa koko asiakkaan polku. Muuten kerätty data edustaa vain sitä osaa mitä mitataan. Sen tulisi aina lähteä asiakkaasta, heidän asiakaspolustaan ja mitkä vuorovaikutustilanteet ovat heille tärkeimpiä.
Vaikka organisaatio haluaisi asiakkaan polun olevan lineaarinen, se harvoin on sitä. Sellaisen ratkaisun valinta mikä on helppo organisaatiolle, ja mittaamisen aloittaminen niistä vuorovaikutustilanteista mitkä ovat tärkeimpiä organisaatiolle, voi johtaa alhaiseen vastausprosenttiin. Asiakkaat saattavat jopa häiriintyä siitä. Asiakaskokemuksen mittaamista tulisi tehdä asiakkaan näkökulmasta, sisältäen kaikki suorat ja epäsuorat vuorovaikutustilanteet, joita heillä on organisaation ja heidän tarjoamansa kanssa. Asiakkaan polku ei ole lineaarinen ja se alkaa ennen kontaktin ottamista organisaatioon. Sen sijaan, mittarit tulisi valita asiakkaan käytöksen perusteella ja sovittaa kysymykset sekä mittaustavat heidän käytökseensä.
4. Asiakastyytyväisyys vs asiakaskokemus
Jos organisaatiot mittaavat vain asiakastyytyväisyyttä ja palvelun laatua, silloin he eivät kata koko asiakaskokemusta, vaan heidän pitää mennä syvemmälle ja laajemmalle. Klausin mukaan (2015) asiakkaan kokemus ei ala palvelukohtaamisesta, se alkaa ennen sitä eikä lopu, kun palvelukokemus loppuu. Se jatkuu pitkään sen jälkeen. Monet yritykset mittaavat asiakastyytyväisyyttä kyselyiden avulla, mutta ne eivät välttämättä kerro vastauksia siihen, että miten tyytyväisyyden voisi saavuttaa. Ne kertovat ainoastaan sen, että vastasiko tarjottu kokemus heidän odotuksiaan palvelusta.
Boltonin mukaan (2016) asiakastyytyväisyys on vain yksi asiakaskokemuksen rakennuspalikoista. Asiakaskokemus on dynaaminen ja iteratiivinen. Siksi organisaatioiden tulisi lähestyä sitä samalla tavoin, oppimalla tehden parannuksia ja jatkaen kehittämistä. On välttämätöntä, että on mahdollista tarkkailla miten tulokset kehittyvät ja, että tulokset ohjaavat organisaatiota kohti parempaa asiakaskokemusta. Jos valitut työkalut, mittarit ja kysymykset eivät vaikuta toimivan kuten on suunniteltu, sitten ne pitää vaihtaa.
5. Kerätyn datan hyödyntäminen
Monet organisaatiot keräävät asiakaskokemusdataa vain siksi koska se on tapana ja muutkin tekevät niin, mutta eivät sitten tee mitään sille, eivät jaa tai hyödynnä sitä millään tavalla. Se on resurssien tuhlaamista, jos liiketoiminnan toimintoja mitataan, mutta ei ole mitään aikomusta toimia saatujen tulosten pohjalta. Jos organisaatio epäonnistuu kuuntelemaan ja tekemään toimenpiteitä saadun palautteen pohjalta, se ottaa asiakkaansa itsestäänselvyyksinä. Jos organisaation lähestymistapa asiakkaiden säilyttämiseen on se, että he pysyvät asiakkaina koska vaihtaminen vaatii liikaa vaivannäköä, se voi olla todella haitallista liiketoiminnalle pitemmällä tähtäimellä.
Sen sijaan organisaatioiden tulisi keskittyä hoitamaan asiat loppuun (=close the loop) ja suorittaa niitä toimenpiteitä mitä tarvitaan asiakkaiden ongelmien ratkaisemiseen ja kokemuksen jatkuvaan parantamiseen. Kun asiakas antaa palautetta, organisaatioille se on mahdollisuus syventää asiakassuhdetta ja sitoutumista. Jos organisaatio keskittyy ainoastaan parantamaan arvosanoja, tyypillisesti NPS:ää (Net Promoter Score) tai CSAT:iä (Customer Satisfaction Score), se johtaa siihen, että organisaatio muuttuu sisäänpäin kääntyneeksi ja silloin se ei sitoudu edistämään vaadittavia toimenpiteitä. Organisaatioiden tulisi sen sijaan keskittyä siihen mitä he tekevät saavuttaakseen sen, mitä he aikovat tehdä tulevaisuudessa parantaakseen asiakaskokemustaan entisestään.
Edellytys järjestelmälliselle ja luotettavalle asiakaskokemuksen kehittämiselle yrityksessä on kokonaisvaltainen asiakaskokemuksen mittaamisen järjestelmä. Klausin (2015) mukaan ne organisaatiot, jotka toimivat asiakaskokemuksen johtamisen ylimmällä tasolla, jakavat tietoa avoimesti kuten parhaita käytäntöjä, kokemuksia ja tietoa, sidosryhmiensä ja asiakkaidensa kanssa. Näin tekemällä organisaatiot haluavat tuoda esiin sen, että he kilpailevat asiakasta varten, eivät toisten palveluntoimittajien kanssa. Mutta, organisaatioiden olisi hyvä pitää mielessä, että ei ole olemassa yhtä yleismaailmallista mittaria, mikä varmistaisi asiakaskokemuksen mittaamisen tilan, koska asiakaskokemus on aina kontekstisidonnaista, kuten on myös sen mittaaminen. Mutta toisaalta, Klausin (2015) mukaan, asiakaskokemuksen johtamisessa samat käytännöt soveltuvat kaikille ja se ei ole kontekstisidonnaista.
6. Palautekysymysten valinta
Jos organisaatio mittaa vain sitä ”mitä” ja ”miten” asiakkaat tekevät, pelkästään tuloksia, se antaa epätäydellisen ymmärryksen asiakaskokemuksesta. Se tulisi yhdistää kysymyksiin, joiden kautta organisaatio voi saada vastauksen ”miksi” kysymyksiin. Yhdistää siis laadullista ja määrällistä asiakasdataa, että saadaan parempi ymmärrys asiakkaiden subjektiivisesta kokemuksesta. Kerätystä datasta analysoimalla poimia oivalluksia oman toiminnan kehittämiseen asiakkaan näkökulmasta.
Palautekyselyn kysymykseen vaikuttaa myös kanava missä sitä kysytään. Mittari ja kysymykset tulisi määritellä kanavan ja vuorovaikutustilanteen luonteen pohjalta. Sama kysymys ei välttämättä sovi jokaiseen vuorovaikutustilanteeseen. Milloin palautetta kysytään, on yhtä tärkeää. Jos palautetta kysytään vasta pitkän ajan kuluttua varsinaisen vuorovaikutustilanteen jälkeen, vastaaja ei välttämättä edes muista sitä tilannetta. Mitä kauemmin kestää kysyä palautetta, sitä vähemmän kuvailevia yksityiskohdat tulevat olemaan. Sen sijaan, mittaaminen tulisi suorittaa niin lähellä varsinaista vuorovaikutustilannetta kuin mahdollista.
Minkä yleisen virheen organisaatiot tekevät mitatessaan asiakaskokemusta ja asiakastyytyväisyyttä? Tämä virhe on se, että organisaatio kysyy vain niitä asioita mitä HE ITSE haluavat tietää, eivätkä niitä, mitä ASIAKKAAT haluavat kertoa. Organisaation palvelutarjooma on yleensä vain pieni osa asiakkaan maailmaa eikä se ratkaise asiakkaan kaikkia ongelmia. Jos keskitytään vain niihin tilanteisiin missä ollaan suorassa yhteydessä palvelun kanssa, kontekstin oivallukset jätetään huomioimatta.
Esimerkkinä NPS-kyselyt, mitkä kysyvät suositteluhalukkuutta, mutta eivät kerro syytä tähän. Avoin kommenttikenttä auttaa jonkin verran, mutta ei kerro kontekstista ja asiakkaan arkipäiväisistä ongelmista kovinkaan paljoa. Numeerisia arvosanoja on helppo saada, vertailla ja muuttaa vaikuttavan näköisiksi kaavioiksi, mutta ne tarjoavat vain rajoitetun ymmärryksen piileviin huoliin ja/tai parannusehdotuksiin.
Jos motivaattoreita ja ajureita saadaan selville, niin voidaan paljon paremmin räätälöidä palveluita asiakkaan tarpeisiin.
7. Koko polun mittaaminen yksittäisten vuorovaikutustilanteiden sijaan
Asiakaskokemuksessa on niin monta eri ulottuvuutta (esimerkiksi digitaalinen, fyysinen ja sosiaalinen), että sitä on aika mahdotonta mitata vain yhdestä datapisteestä. Koko asiakkaan polkua tulisi mitata, jotta olisi mahdollista ymmärtää asiakkaita ja heidän maailmaansa. On olemassa eri tyyppistä asiakaskokemusdataa, jota saadaan eri lähteistä, mikä vaatii analysointia, jotta toimintakelpoisia asiakaskokemusoivalluksia voidaan kehittää.
Kun tehdään kokonaisvaltaista asiakaskokemuksen mittausta, organisaatio voi löytää oivalluksia, jotka auttavat heitä tekemään toimenpiteitä, joilla on suurin vaikutus asiakassuhteeseen. Tämä puolestaan johtaa parempaan käsitykseen asiakaskokemuksen nykytilasta organisaatiossa ja johtaen myös taloudellisten tavoitteiden parantumiseen.
Jos pelkästään arvosanoja mitataan ilman mahdollisuutta perustella annettua arvosanaa, organisaation on todella haastavaa selvittää, että mikä on ollut syy annetulle arvosanalle. Se kertoo vain, että mikä nykytilanne on mutta ei tuota oivalluksia siitä, että miten vastaajan kokemusta voisi parantaa.
Jos mittaa asiakaskokemusta pelkästään kohtaamisista nykyisten asiakkaiden kanssa, niin se voi vääristää tuloksia ja antaa väärän kuvan sen todellisesta tasosta.
Silloinhan ei välttämättä saada infoa niistä kaikista negatiivisimmista palautteista. Tarkoitan sillä palautetta ex-asiakkailta ja ei koskaan-asiakkailta, joilla usein on se kaikista negatiivisin mielikuva organisaatiosta ja sen tuotteista/palveluista.
Kun organisaatio mittaa asiakaskokemusta säännöllisesti ja koko asiakaspolun ajalta, se voi auttaa ”puhkaisemaan kuplan” ja selvittämään asiakaskokemuksen ja yrityksen tuottaman palvelun laadun todellisen tilan oletuksien sijaan. On tärkeää kysyä palautetta eri asiakastyypeiltä.
Sillä tavoin saadaan tietoa useammalta asiakastasolta, jotta pystytään kehittämään toimintaa ja luomaan arvoa heille kaikille. Siten on mahdollista vaikuttaa näihin eri tahoihin luomalla juuri heille räätälöityä lisäarvoa, eikä vain yrittää täyttää heidän tarpeitaan yhdellä yleisratkaisulla. Kun yritetään miellyttää kaikkia, niin siinä käy usein niin, ettei miellytetäkään ketään.
Koko opinnäytetyöhön pääset halutessasi tutustumaan tämän linkin kautta: https://www.theseus.fi/handle/10024/354451
Millaisia ajatuksia herättää?
Lähteinä käytetty:
Bolton, R. 2016. Service excellence: creating customer experiences that build relationships. New York: Arizona: Business Expert Press.
Gerdt, B. and Korkiakoski, K. 2016. Ylivoimainen asiakaskokemus – Työkalupakki. Talentum Media Oy ja tekijät.
Golding, I. 2018. Customer what?: The honest and practical guide to customer experience. [Kustannuspaikka tuntematon]: [Customer Experience Consultancy Ltd].
Klaus, P. 2015. Measuring customer experience: how to develop and execute the most profitable customer experience strategies. Houndmills, Basingstoke, Hampshire: New York: Palgrave Macmillan.
Meyer, C. and Schwager, A. 2007. Understanding Customer Experience. Harvard business review, 85(2), pp. 116-126.
Raassens, N. and Haans, H., 2017. NPS and Online WOM: Investigating the Relationship Between Customers’ Promoter Scores and eWOM Behavior. Journal of Service Research, 20(3), pp. 322-334.