Ihmiskeskeisyydellä enemmän irti asiakaskokemuksen mittaamisesta

Lauri Eskelinen
26.9.2021
6 min käytetty lukemiseen

Päivitetty: 12.5.2023

Miten ihmiskeskeisyydellä voi saada enemmän irti asiakaskokemuksen mittaamisesta? Tässä blogissa avaan ajatuksiani siitä, että miten ihmiskeskeisyydellä voi saada paljon enemmän irti asiakaskokemuksen mittaamisesta kuin perinteisellä tavalla hankkimalla kyselytyökalun ja alkamalla mittaamaan NPS:ää. Mitä kaikkea parempaa voi saada, kun nostaa ihmisen toiminnan keskiöön mittausmallin kehittämisessä. Blogi on jaettu neljään osaan:

Mistä lähteä liikkeelle
Perinteinen tapa vs Ihmiskeskeinen toimintatapa
Mitä mitataan
Hyödyt organisaatiolle

Mielestäni asiakaskokemuksen mittaamisessa keskitytään tällä hetkellä aivan liikaa työkaluihin sekä mittareihin ja unohdetaan yksi erittäin merkittävä asia. Nimittäin ihmiset, asiakkaat, jotka antavat palautetta ja työntekijät, jotka kysyvät palautetta ja käsittelevät saatuja vastauksia.

Asiakaskokemuksen mittaaminen on paljon enemmän kuin vain kyselytyökalun hankkimista ja NPS:n mittaamista. Onhan sen parempi kuin ei mitään, mutta NPS:ää ei tulisi käyttää yksinään mittaamaan koko asiakaskokemusta. Kirjoitin tästä aiheesta blogin aiemmin, joten en avaa sitä enempää tässä. Linkin löydät halutessasi tämän blogin lopusta.

Kyselytyökalulla on kuitenkin merkittävä rooli, mutta vaikka niissä on paljon hyviä ominaisuuksia, niin ne ovat kuitenkin vain työkaluja. Vaikka kyselytyökalujen käyttöönotto on kokemukseni mukaan melko helppoa, niin työkalu on vain niin hyvä kuin sitä käytetään. Jos mennään työkalu edellä, niin voidaan mennä pahasti vikaan. Maailma on täynnä esimerkkejä epäonnistuneista järjestelmähankkeista, missä on menty työkalu edellä, sitten yritetty vääntää toimintaa sitä vastaamaan ja kohdattu paljon muutosvastarintaa, kun ihmisiä ei ole huomioitu.

1. Mistä lähteä liikkeelle

Asiakaskokemuksen mittaamisen tulisi aina lähteä asiakkaasta, heidän polustaan ja mitkä ovat heille tärkeimpiä kohtaamispisteitä, ei mittausta tekevälle organisaatiolle. Asiakkaan polku suunnitellaan usein prosessin ja systeemin näkökulmasta, sillä tavoin mikä on helppoa organisaatiolle. Tämä voi johtaa tilanteeseen missä ei oteta huomioon, että tuottaako se haluttua vaikutusta ja voi olla todella vaikeata löytää suhdetta prosessien suoritustason muutoksen ja asiakaspalautteen välillä.

Vaikka organisaatio haluaisi asiakkaan polun olevan lineaarinen, se harvoin on sitä. Sellaisen ratkaisun valinta mikä on helppo organisaatiolle, ja mittaamisen aloittaminen niistä vuorovaikutustilanteista mitkä ovat tärkeimpiä organisaatiolle, voi johtaa alhaiseen vastausprosenttiin. Asiakkaat saattavat jopa häiriintyä siitä. Asiakaskokemuksen mittaamista tulisi tehdä asiakkaan näkökulmasta, sisältäen kaikki suorat ja epäsuorat vuorovaikutustilanteet, joita heillä on organisaation ja heidän tarjoamansa kanssa. Asiakkaan polku ei ole lineaarinen ja se alkaa ennen kontaktin ottamista organisaatioon.

Palautekokemuksen muotoilu tulisi aina tehdä asiakkaan näkökulmasta ja sen tulisi kattaa koko asiakkaan polku. Muuten kerätty data edustaa vain sitä osaa mitä mitataan. Jos tehdään vain mittaavan organisaation näkökulmasta, on uhkana, että mittausta tehdään systeemin ja organisaation näkemyksen mukaan, unohtaen asiakkaiden näkökulma.

Asiakaskokemuksen mittaaminenhan on nimittäin suurelta osin juuri palautteen kysymistä. Entäpä jos organisaatiolähtöisen mittaamisen sijaan lähtisikin miettimään, miten palautteen kysymisestä, palautteen antamisesta ja sen käsittelystä voitaisiin tehdä mahdollisimman helppoa ja vaivatonta eri sidosryhmille? Ei siis pelkästään asiakkaille, vaan myös työntekijöille, jotka sitä käytännössä tekevät. Tästä syntyi ajatus ihmiskeskeisestä asiakaskokemuksen mittausmallista.

Ennen kyselytyökalun valintaa olisi hyvä selvittää tutkimuksen avulla, että mitä oikeasti lähdetäänkään tekemään. Kerätä ymmärrystä eri sidosryhmistä, asiakkaista ja työntekijöistä, että millaisia haasteita ja tarpeita heillä on. Varmistaa, että ollaan ratkaisemassa juuri niitä oikeita ongelmia. Vasta sen jälkeen, kun on selvitetty ja määritelty, että mitä lähdetään tekemään, tulisi lähteä suunnittelemaan, että miten tehdään ja miten näitä löydettyjä haasteita ja tarpeita pystytään uudella ratkaisulla ratkaisemaan.

Vasta sen jälkeen tulisi mukaan sopivan työkalun valinta ja kevyen version (prototyypin) testaaminen käytännössä sidosryhmien kanssa, kun on selvillä, että mitä oikeasti pyritään ratkaisemaan. Testauksesta saadun palautteen pohjalta mallia tulisi vielä jalostaa eteenpäin ennen mittausmallin rakentamista.

Avaan alla olevaa infograafia tarkemmin seuraavissa kappaleissa.

Infograafi perinteinen mittausmalli vs. Ihmiskeskeinen prosessi

2. Perinteinen tapa vs Ihmiskeskeinen toimintatapa

Perinteisessä tavassa mitata asiakaskokemusta on lähtökohtana tehokkuus, organisaation mielestä paras mittaustapa. Tavoitteena on mahdollisimman tehokas prosessi. Mennään organisaation näkökulma, prosessi ja systeemi edellä, minkä lopputuloksena on valmis ja staattinen prosessi. Mennään mittaustyökalu edellä ja mittaaminen tapahtuu manuaalisesti siinä kanavassa, mikä on mittaavalle organisaatiolle helpointa.

Yksi tärkeimmistä asiakaskokemuksen mittaamisen tehtävistä on asiakkaan kuuntelu ja dialogin lisääminen heidän kanssaan. Jos mittausmalli hinkataan mahdollisimman tehokkaaksi ja automaattiseksi, se voi kääntyä itseään vastaan, kun unohdetaan aidosti kuunnella asiakkaita ja huomioida heidän huolensa.

Riskinä perinteisessä mittaustavassa on jopa se, että kyselyitä ei lähetetä, jos tiedetään asiakkaan olevan tyytymätön ja mittauksen tulokset vaikuttavat omiin bonuksiin. Tämä taas johtaa vääristyneeseen kuvaan todellisesta palvelulaadusta. Mittaamisessa keskitytään vain niihin tilanteisiin missä asiakas on suorassa yhteydessä palvelun kanssa, ja mitkä ovat mittaavan organisaation mielestä tärkeimpiä kohtaamispisteitä.

Jos keskitytään vain niihin tilanteisiin missä ollaan suorassa yhteydessä palvelun kanssa, kontekstin oivallukset jätetään huomioimatta. Esimerkkinä NPS-kyselyt, mitkä kysyvät suositteluhalukkuutta, mutta eivät kerro syytä tähän. Avoin kommenttikenttä auttaa jonkin verran, mutta ei kerro kontekstista ja asiakkaan arkipäiväisistä ongelmista kovinkaan paljoa.

Jos asiakkaan motivaattoreita ja ajureita saadaan selville, niin voidaan paljon paremmin räätälöidä palveluita asiakkaan tarpeisiin. Jos asiakkaat laitetaan keskustelemaan ainoastaan persoonattomien pop-uppien tai chattibottien kanssa sen sijaan, että oltaisiin aidosti vuorovaikutuksessa heidän kanssaan, voidaan menettää todella paljon merkittävää asiakas- ja markkinaymmärrystä.

Todenmukainen kuva tuotetun palvelun laadusta saadaan vain ottamalla huomioon asiakasyritysten eri tasoilta tulevat palautteet sekä etenkin entisten ja ei-koskaan asiakkaiden (joilla usein on se kaikista negatiivisin mielikuva organisaatiosta ja sen tuotteista/palveluista) kokemukset. Näin päästään hyvältä näyttävien tunnuslukujen pintaa syvemmälle. Kuten alla olevan lehtijutun Matkahuollon esimerkki osoittaa.

Lähde: Taloussanomat 10.3.2021: https://www.is.fi/taloussanomat/art-2000007852287.html

Mielestäni yksi isoimpia haasteita on se, että koko palauteprosessi suunnitellaan vain organisaation näkökulmasta. Kun myös se pitäisi suunnitella ja muotoilla niin, että se täyttää eri sidosryhmien tarpeet ja ratkaisee heidän haasteensa. Organisaation näkökulmasta tehtynä, sen ongelma on yhden osion optimointi ottamatta huomioon sen vaikutuksia systeemiin ja mihin kaikkeen se vaikuttaakaan – toimiminen vähän niin kuin sokeana, kun ei ole ymmärrystä kokonaisuudesta. Pitää ottaa vastuu myös epäsuorista vaikutuksista mitä uuden ratkaisun kautta tapahtuu.

Alla oleva kuva ja lehtijuttu kertoo hyvän esimerkin siitä, kuinka moni organisaatio on alkanut tekemään mittausta omasta näkökulmastaan, niin asiakkaita on alkanut ärsyttää jatkuva turhanpäiväisten palautekyselyiden virta ja niihin jätetään vastaamatta. Tämä on johtanut niin sanottuun kyselyähkyyn.

Lähde: Aamulehti 16.2.2021: https://www.aamulehti.fi/kolumnit/art-2000007791906.html

Ihmiskeskeisessä prosessissa lähtökohtana on organisaation sijaan ihmisten (asiakkaiden ja työntekijöiden) tarpeisiin ja haasteisiin vastaaminen, ja mennään heidän näkökulmansa edellä. On tärkeä ymmärtää käyttäjien näkökulmaa ja sitä, miten prosessia voidaan optimoida tehden heidän kokemuksestaan mahdollisimman helppoa ja vaivatonta.

Tavoitteena on helppo ja vaivaton tapa kysyä, käsitellä ja antaa palautetta, sellainen mikä on asiakkaiden ja henkilöstön mielestä paras tapa. Tämän tuloksena on jatkuvasti kehittyvä prosessi. Mennään sidosryhmien tarpeet edellä ja mittaus tapahtuu automatisoidun prosessin avulla niissä kanavissa mitä asiakkaat mieluiten käyttävät. Koko asiakaspolku on huomioitu ja keskitytään asiakkaiden mielestä tärkeimpien kohtaamispisteiden laadun mittaamiseen.

3. Mitä mitataan

Perinteistä mittaustapaa suosivassa organisaatiossa halutaan vastaukset kysymyksiin Mitä? ja Miten? käyttämällä samaa kysymystä (Suosittelisitko…) useassa vuorovaikutustilanteessa. Silloin saadaan vain ylätason palautetta yritysasiakkaiden tapauksessa esimerkiksi sopimuksesta vastaavilta ja pääkäyttäjiltä. Käytössä on vain yksi ylätason mittari (yleensä NPS) ja toiminnan tavoitteena on numeroarvosanojen parantaminen.

Jos tukeudutaan pelkästään NPS-lukuihin, voidaan saada vain pinnallista tietoa, mikä mittaa asiakkaiden näkemyksiä erittäin lyhyen ajanjakson aikana. Silloin voidaan missata kriittisiä, yksityiskohtaisia keskusteluita, joiden avulla voidaan löytää, että mitä asiakkaat todella ovat mieltä tietystä toiminnosta, ominaisuudesta tai kokemuksesta.

Tulisiko aidosti asiakaskeskeisen organisaation tulisi rakentaa myös mittarit asiakkaan näkökulmasta? CES ja CSAT kyllä menevät tähän mielestäni hyvin, mutta NPS on ongelmallinen. Koska eihän se ainakaan minun mielestäni ole asiakkaan näkökulmasta mietitty mittari. Veikkaan, että aika harvan asiakkaan tavoitteena on päästä suosittelemaan jotain organisaatiota, jonka asiakas on.

Vähän tätä samaa pyörittelin jo opparini johtopäätöksissä:

"Miksi organisaatioiden pitäisi käyttää samoja kaikista yleisimpiä mittareita asiakaskokemuksen mittaamiseen? Vai voisivatko ne kehittää lisäksi omiaan, jotka ovat kaikista sopivimpia niiden omaan kontekstiin, mitkä auttavat organisaatiota saamaan vastauksia ”Miksi?” -kysymyksiin ja mitkä linkittyvät liiketoiminnan tavoitteisiin?"

Perinteisen tavan organisaatiossa kysytään vain sitä, mitä YRITYS ITSE haluaa tietää ja yksityiskohtainen palautekysely lähetetään 1–2 kertaa vuodessa. Organisaatiossa vastuu on keskitetty ja mittaustulokset on linkitetty joidenkin työntekijöiden tavoitteisiin. Tiedot ovat saatavilla rajoitetusti eikä suurella osalla työntekijöistä ole näkymää palautteiden käsittelyyn.

Monelta sivustolta löytyy vinkkilistoja siihen, että miten valita sopivat kysymykset palautekyselyihin. Ne ovat sinänsä ihan hyviä vinkkejä, mutta niissä on yksi puute. Se, että organisaatio kysyy vain niitä asioita mitä HE ITSE haluavat tietää, eivätkä niitä, mitä ASIAKKAAT haluavat kertoa. Organisaation palvelutarjooma on yleensä vain pieni osa asiakkaan maailmaa eikä se ratkaise asiakkaan kaikkia ongelmia.

En muista mistä kuulin tarinan, missä henkilö oli käynyt pankkiautomaatilla ja oli sen jälkeen saanut palautekyselyn. Siinä kysyttiin, että kuinka todennäköisesti suosittelisit tätä automaattia kavereillesi ja ystävillesi tämän käynnin perusteella. Mitä hyötyä tästä kysymyksestä juuri tässä kohtaamispisteessä on asiakkaalle? Olisiko voinut sen sijaan miettiä, että mikä asiakkaan tavoite tässä kohtaamispisteessä oli ja miten selvittää, että saiko asiakas sen tehtyä ja jos ei saanut, niin miksi ei?

Toinen esimerkki organisaatiolähtöisestä mittauksesta on oma kokemukseni. Tilasin vähän aikaa sitten pari lamppua, minkä jälkeen minua pyydettiin arvostelemaan tuote ja sen monia eri ominaisuuksia tyyliin valaistusteho. Ei siis kysytty palautetta tai sitä, että miten tilausprosessi kokonaisuudessaan meni. Ymmärrän kyllä, että tuotearvosteluiden avulla yritys pyrkii myymään lisää tuotteitaan, mutta onko siitä mitään lisäarvoa tuotteen jo ostaneelle asiakkaalle? Jälleen sama kysymys, mitä hyötyä tästä kysymyksestä juuri tässä kohtaamispisteessä on asiakkaalle lahjakortin arvontaan osallistumisen lisäksi?

Ihmiskeskeistä prosessia hyödyntävässä organisaatiossa halutaan vastaukset kysymykseen Miksi? käyttämällä kanavan ja mitattavan vuorovaikutustilanteen luonteen pohjalta määriteltyjä kysymyksiä. Silloin saadaan yksityiskohtaista tiettyyn vuorovaikutustilanteeseen liittyvää palautetta, jonka avulla pystytään tarkastelemaan, miten ihmiset käyttävät tuotetta ja miksi he ylipäätään haluavat käyttää sitä. Käytössä on yhdistelmä asiakkaan näkökulmasta rakennettuja mittareita jokaiseen asiakaspolun vuorovaikutustilanteeseen. Tavoitteena on parempi asiakaskokemus ja keskitytään siihen, mitä tehdään sen saavuttamiseksi.

Ihmiskeskeisessä prosessissa asiakkailla on mahdollisuus kertoa niitä asioita mitä HE ITSE haluavat kertoa. Organisaatio saa jatkuvasti ja säännöllisesti yksityiskohtaista palautetta oman toimintansa kehittämisen pohjaksi. Vastuu on jaettu mittaustuloksista vastaaville yksiköille ja tulokset on linkitetty jokaisen tietyn vuorovaikutustilanteen tuloksista vastaavan yksikön työntekijöiden tavoitteisiin. Tiedot ovat saatavilla kaikille työntekijöille, mikä lisää läpinäkyvyyttä ja nopeuttaa tiedonkulkua. Organisaatiolla on myös selkeät prosessit saatujen palautteiden käsittelyyn.

4. Hyödyt organisaatiolle

Yllä on jo listattu paljon sellaisia hyötyjä, mitä organisaatiot voivat saavuttaa, jos lähtevät kehittämään mittausmalliaan ihmiskeskeisellä toimintatavalla. Sen avulla organisaatioissa pystytään ”puhkaisemaan kupla” ja päästään oletuksista aitoon asiakaspalautteeseen. Organisaatio saa jatkuvalla syötöllä aitoa asiakasdataa kehityksen roadmapin pohjaksi. Tämän avulla voidaan kehittää toimintaa asiakaskeskeisellä tavalla.

Tuloksena on myös parempi näkyvyys yrityksen vahvuuksiin ja kehityskohteisiin. Selkeästi määritellyt palautteiden käsittelyprosessit ja nimetyt vastuuhenkilöt mahdollistavat nopean reagoinnin puutteisiin jo aikaisessa vaiheessa palauteprosessia. Dialogin ja asiakaskeskeisen toiminnan lisääntyminen johtaa todennäköisesti asiakkaiden luottamuksen parantumiseen ja tätä kautta kasvavaan kassavirtaan.

Jos haluat sparrailla ihmiskeskeisestä asiakas-, työntekijä- tai hakijakokemuksen mittaamisen kehittämisestä, niin pistä viestiä, vaikka linkkarissa. Minulta löytyy opinnäytetyöni viitekehyksen pohjalta jalostettu asiakaskokemuksen ihmiskeskeisen mittausmallin prototyyppi, joka vain odottaa testaamista sopivassa organisaatiossa.

Millaisia ajatuksia tämä kirjoitus herätti?

#latenlorut #asiakaskokemus #asiakaskokemuksenmittaaminen #palvelumuotoilu #ihmiskeskeisyys #nps